تعرف كيف يمكنك أن تنجح إذا كنت القائد الجديد

في إحدى المجموعات، إن كانت كبيرة أو صغيرة، تجد أن المسؤول أو القائد قد انتقل، ولم يعد موجوداً، وقد اختاروك أن تحل محله.

طبعاً هذا من الممكن أن يكون أمر مبهج لك، ويشعرك برضى أكبر، لأنه قد يكون تطور وظيفي مثلاً.

ولكنه سيبقى هناك أخطاء وفوضى، لأنك غير مستعد، وهذه أول مرة لك في هذا الأمر، ولا تعرف ماذا تفعل.

وهناك أفكار قد تساعدك في هذه المواقف:

القائد / التصالح مع المسؤولية

التحدي الأول يكون في داخلك، هويتك، فأنت في أعماقك، يمكن أن تخاف، وتعشر أن الأمر خارج قدرتك.

وحتى ستتساءل، هل أنت تصلح لمسألة هذه القيادة أم لا؟

هذا الخوف طبيعي، وليس مقياساً لشيء ما، تعامل معه على أنه خوف مرحلي، والكل يمر به، وليس خوفاً حقيقياً.

أعط لنفسك القليل من الوقت، لتستجيب للتحدي الجديد، الذي أنت به، ولا تتسرع بالخروج باستنتاجات الآن.

ولكن أيضاً ليس لديك وقت كثير، هم فقط مائة يوم، لو استطعت أن تظهر الكفاءة خلال أول مائة يوم، فأنت هكذا قطعت المرحلة الحرجة.

لكن لو قطعت المائة يوم الأولى، دون أن تقدم دليل، أو تظهر فرق قد حصل، قبل وجودك في المنصب الحالي.

فوجودك في منصبك، سيكون مهدد، أنت تحتاج في أول مائة يوم، أن تقدم نوع من الدلائل، نتائج إيجابية، حتى لو بسيطة، تقدمها للمجموعة التي تورطت في قيادتها.

اللقاء مع الفريق

والتحدي الثاني، هو تماسك الفريق، فأنت في داخلك سترى، أنك تمر بعملية مديح للنفس، بسبب التطور الذي حصل.

فاحتمال كبير أنك ستخرج هذا الكلام إلى الخارج، وستبدأ تتحدث عن قصة حياتك، ولكن هذا ليس وقته.

العاملين ليسوا مهتمين بقصة حياتك، انظر إلى الأمور من وجهة نظرهم، فالذي حصل، أنهم يرون أن هناك تغيير قد حصل، وهذا التغيير من الممكن أن يؤثر على مستقبلهم.

فهم يريدون أن يعرفوا كيفية هذا التأثير عليهم، عندما تنظر إلى الأمور بهذه الطريقة، وتراعي هذه النقطة، وتطمئنهم، ستحافظ على استقرار المجموعة.

وحاول أيضاً في أول لقاء، أن تكون حريصاً بأن تسمع منهم كلهم، بهذا يطمئنون لوجهات نظرهم، أنها لا زالت مهمة، وأنت ستأخذها في المستقبل.

وهذا سيساعد على استقرار المجموعة، ولكن هناك خطأ يقع به دائماً الذي يكون القائد لأول مرة، وهي تقديم وعود لن يلتزم بها.

أنت تريد أن تطمئنهم، فتعدهم بتحقيق الذي يقولونه، بغض النظر عن المقترحات، وتجد نفسك وقعت بين أمرين أحلاهما مر.

هل ستلتزم بالوعود الغير ممكنة التطبيق، التي تحدثت عنها؟ أم لن تحافظ على شرف كلمتك؟ في الحالتين انتبه، إلى الانطباع الذي تتركه.

التخطيط للنجاح

وهي نقطة مهمة طبعاً، التخطيط مهم، ولكن هناك خطأ نموذجي، يقع فيه القائد الجديد، وهو أنه يبالغ في التخطيط.

ينظر له بأهمية كبيرة، ويستثمره في موارد كثيرة، الطريقة هذه من التفكير، هي نابعة من الخوف، لأن من السهل الاختباء وراء التخطيط.

في التخطيط نتحدث عن العمل، ولا نعمله، بهذه الطريقة نحن محميين، ومن غير الممكن أن نخطئ، الخطط الطويلة، ستسبب الإحباط، وستجعل الناس تشكك بك.

ولكن لا تقع في هذا الخطأ، يجب أن تدمج في التخطيط، مبدأ التقاط الثمار القريبة، وهو قائم على الانتصارات الصغيرة.

خطتك لكي تكون خطة جيدة، يجب أن تكون سلسلة متلاحقة، من اللحظات التي تؤدي إلى لحظات، بهدف نهائي، يحصل بعد سنة مثلاً.

وبوعي منك، وعن عمد، ضع الهدف والمكاسب سريعة، ممكن إنجازها في وقت قصير، حققها، ومن ثم احتفل مع المجموعة كلها.

أنت بهذا ستعزز مكانتك باسم القائد، وتدفع الفريق للاعتقاد، بأن الفوز تحت قيادتك، أمر قريب وممكن جداً.

تحفيز العاملين

ستواجه تحدي مهم، هو أن الكائنات البشرية، لديها إرادة حرة، والعاملين معك، ليسوا خواتم في أصابعك.

منذ البداية يجب أن تعرف، أن كل منهم، له دوافع مختلفة عن دافعك، لهذا لا تتفاجأ، عندما تتعرض إلى الاحباط، وخيبة الأمل.

أن تجعل أحدهم يعمل، الذي تريده، هو تحدي، وتحدي ليس سهل أبداً، ولكي تستطيع أن تواجه هذا التحدي.

يجب أن تبحث عن لمبة المعنى، وترفعها دائماً، ليراها جميع العاملين، الذين يريدون أن يكون لعملهم معنى.

ابحث عن المعنى والهدف، وراء الذي تفعله هذا، والهدف عندما يكون موجوداً، سيجعل الفريق يحترم الهدف، ويجعلهم يحترموا أنفسهم.

لأنهم يسعون وراء عمل جدير بالاحترام، وله مغزى، وأيضاً أنت تحتاج أن تشرك الفريق، في المسؤولية.

تشاركهم في عملية الصيد نفسها، ولكي تفعل ذلك، يجب أن تكون ذاتك مفتوحة، ولست خائفاً، ليس هناك قائد يقود لوحده.

هذه غلطة يقع فيها القادة الجدد، والقائد الجديد، يكون متخيل أنه لا ينفع أن يستشير الآخرين، فيعزل نفسه، ويقوم بكل شيء بنفسه.

أو يعمل هكذا، لأنه يعتقد أنه لو لجأ للآخرين، وطلب النصيحة مثلاً، فهذا دليل على أنه ليس كفئ، ليكون مسؤولاً.

أو من الممكن أنه يرى، أن لو الأفكار والقرارات ليست نابعة منه، بنسبة 100% ولو نجح، فليس له الفضل في النجاح.

وهو يريد هذا الفضل لنفسه، وطبعاً الاستنتاجين هذين هما خطأ، غير أنهم مضرين لروح الفريق.

روافع التغيير

كل يوم في كل مجال، يظهر تقنيات جديدة، ومنافسين جدد، المنتجات تتغير، والعاملين يتغيرون، والتغيير يحصل، فيجب أن تعرف كيف تتعامل معه بحكمة.

التغيير يعتبر تحدي، لأنه يسبب الضغط، ويربك، فهو يخرج من منطقة الراحة، مبدئياً لا ينفع أن تواجه الفريق، بأن تقول لهم مثلاً:

نحن نريد أن نعيد بناء وهندسة العمليات، لأن هناك مستشار في المركز الرئيسي، يقول هذا.

لا أحد سيكون متحمساً معك بهذه الطريقة، ولكي تجعل الفريق يتحمس لعمل التغيير، دورك أن تقدمه، بشكل يجذب اهتمام وانتباه الفريق.

وبصورة عامة، أنت تستطيع أن تدفعهم للتصرف نحو التغيير بطريقتين:

الخوف والقناعة

التخويف والإلهام

الخوف مثل أن تقول لهم: يجب أن نغير، وإلا سنخاطر بخسارة مصدر الرزق، لو لم نتغير، فالمنتج سيخسر، وأنتم ستخسرون أعمالكم، لو المنتج خسر.

أما بالنسبة للقناعة، فهي مثل أن تقول: نتغير لأن هذا ممر نحو أرباح أكثر، وضمان وظيفي أفضل، وهو ممتع في حد ذاته.

التعامل مع الآخرين

أنت بصفتك القائد، سيكون لديك فرصة أفضل لإقناع الناس، بشرط أن تفهم نوعية الناس، التي تتعامل معها، وتتعامل معهم باللغة التي يفهمونها.

من الناحية العملية، يمكن تقسيم الناس، الذي ستقابلهم في الفريق، لأربع أنماط  من الشخصيات:

العاملين

هم يريدون أن يكونوا قادة، يريدون أن يحلوا محلك، في يوم من الأيام، يحبون المسؤولية، ويحتاجون توجيه قليل، لأنهم متحمسين بطبعهم، لبذل الجهد الكبير.

تستطيع أن تجعلهم يمشون في طريقك، وتحفزهم، بأن تعطيهم صلاحيات أكثر، ومسؤولية مع كل تقدم يحققونه.

المفكرون

هم أشخاص مثاليين، أكبر مخاوفهم، أن يرتكبوا الخطأ، وعيبهم الكبير، أنهم يكونون مقاومين بشدة للتغيير، سيقولون لك مثلاً، أسباب منطقية كثيرة، تبرر لك، لم لا يجب أن تقوم بالتغيير.

تستطيع أن تجعلهم يسيرون في طريقك وتحفزهم، بأنك تحدثهم بالعقل، وتحترم مخاوفهم، ولا تحاول أن تتودد لهم بأسلوب عاطفي.

الاجتماعيون

هؤلاء يحبون التعامل مع الآخرين، ويشعرون برضى وسعادة، في التواصل مع الآخرين، والترابط معهم.

تستطيع أن تجعلهم يسيرون في طريقك، بأنك تكون لطيفاً معهم، وتعاملهم كصديق، بشكل محب ولطيف، اهتم بهم كصديق، وهم سيكافؤوك بولائهم.

المبدعون

هؤلاء يولدون الأفكار، ووجهات النظر الجديدة، ويحبون التشجيع قبل كل شيء آخر، ولكي تستطيع أن يسيرون في طريقك.

يجب أن تتعامل معهم بشروطهم، أشعرهم بالتقدير، للفتات الفكرية، التي يبدعونها، لا تتعامل معهم، وكأنهم مجرد أشخاص ثانويين، احترم عطائهم وتفكيرهم، ستملك ورحهم.

رد الفعل

من ضمن التحديات التي تواجه القائد الجديد، هي تقييم العمل، إعطاء رد فعل، يعتبر عند البعض مهمة صعبة.

طبعاً لا نتحدث عن رد الفعل الإيجابي، بل عن السلبي، فإخبار العاملين كيف يجب أن يقوموا بأداء عملهم بشكل أفضل.

هذه منطقة مشحونة بالاحتمالات، وكثير من القادة، يرتبكون عند القيام بها، فيأجلوها، حتى تصل إلى طريق مسدود.

لأنهم لا يريدون أحد من الفريق، يشعر بالتوبيخ أو ينفر منهم، أو لا يكون في صفهم، ولكن هي مهمة غير قابلة للتأجيل.

اطلاع العاملين على التقييم، بشكل يومي، سيمنع أن يتراكم التقييم، ويمنع المشكلة أن تتحول إلى عادة سيئة، غير قابلة للحل.

وهذا سيعطي العاملين الحق في الاحتجاج، وسيستطيعون أن يعلقوا على رأيك، ويتناقشون معك به، والتقييم إضافة أنه يجب ان يكون دوري، من المهم أن يكون مباشر على سبيل المثال:

أنا قلق من طبيعة عملك في المتابعة، أكثر من عميل اشتكى منها، ونريد أن ننهي هذه المشكلة، قبل أن تتحول إلى مشكلة حقيقة.

عندما تقول هذا التقييم، فالموظفة من الممكن أن لا تحبك، عندما تحدثها بصراحة، ممكن أن تخرج من الحديث، خائفة ومجروحة.

ولكن الأكيد، أنها ستخرج وهي تعلم، ما هو المتوقع والمطلوب منها، الوضوح هذا سيساعدها على البقاء، فهي مطالبة بدفع فاتورة خاطئة بأسبوع واحد.

في حين أن التأجيل، سيؤدي بها إلى الدمار، عندما تكتشف بعد ثلاث أشهر، أن عملها القديم كله خطأ، وتكون مطالبة أن تحاسب على فاتورة قديمة.

أخضر / القائد